| Marya |
| Administrator |
 |
| |
| Data inscrierii: 20/Iun/2008 |
| Mesaje: 1104 |
| Localitate: Constanta |
|
|
|
 |
|
 |
|
1. DEFINIŢIE, COMPONENTE
În ultimele decenii, conceptul de cultură organizaţională este folosit şi studiat cu insistenţă în Psihologia organizaţională ca posibil remediu universal şi ca posibil/ultim factor explicativ al unui mare număr de fenomene/procese/conţinuturi specifice unei organizaţii. Uneori, surprinderea prin psihodiagnoză, a tuturor caracteristicilor unei organizaţii, de numeroase ori parcelat, secvenţial, nu s-a dovedit validă în surprinderea specificului organizaţiei, recurgându-se la conceptul de cultură, care ar putea fi un echivalent, în plan organizaţional, a ceea ce este personalitatea în plan individual.
Abordarea organizaţiei prin prisma conceptului de cultură se datorează unor serii de factori. Astfel:
• după anii ’50-’60, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi la nivelul practicienilor, s-a impus o nouă viziune: factorul uman şi procesele guvernate de om sunt mai importante decât strategia, reperele tehnologice şi cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste asupra organizaţiei)
• au apărut modificări în perspectiva de abordare, în sensul că sunt vizate aspectele latente, fracțiune subtilă a sistemelor sociale studiate („softul”), iar organizaţiile sunt văzute ca fiind „construite social”
• percepţiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referinţă în interiorul unei organizaţii
– definiţie: cultura organizaţională reprezintă o structură simultan explicită şi implicită de comportamente învăţate şi transmise prin simboluri şi care constituie achiziţii distincte ale grupurilor umane respective
– într-o definiţie operaţională, cultura organizaţională este un ansamblu structurat al următoarelor componente:
• axiomele fundamentale
– sunt răspunsuri învăţate mai mult sau mai puţin conştient de membrii organizaţiei şi care determină modul în care aceştia percep, gândesc şi simt referitor la evenimentele cu care grupul/organizaţia se confruntă
– sunt un construct analog cu ceea ce Hollander numeşte „dispoziţii ale personalităţii” sau cu cele cinci trăsături din Big Five
– sunt, în marea lor majoritate, generate/implementate în organizaţie de nivelurile superioare ale managementului sau de întemeietorii organizaţiei respective, reflectând, de multe ori, personalitatea acestora
• valorile şi convingerile
– sunt utilizate de membrii organizaţiei în evaluarea propriilor acţiuni şi ale acţiunilor altora
• artefactele vizibile
– sunt obiecte/situaţii relativ stabile, lucrate de membrii organizaţiei, în care sunt incluse toate manifestările verbale şi nonverbale, perceptibile în mod direct, de la aranjarea birourilor şi codul vestimentar, până la mituri, simboluri, istorisiri etc.
→aceste componente sunt diferite, în funcţie de gradul lor de vizibilitate:
ultimele sunt cele mai vizibile
nivelul cel mai ascuns îl au axiomele fundamentale
2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
1) cultura este un conceput stabil şi îndeajuns de rezistent la schimbare
2) cultura nu este deţinută în mod conştient de membrii organizaţiei, ea poate exista şi în mod tacit
3) cultura se manifestă prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producţii diferite
4) este concepută şi există prin chiar membrii organizaţiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama)
5) cultura are o serie de funcţii, prin care se experimentează să se realizeze succesul organizaţiei, cele mai importante funcţii fiind cele de integrare şi coordonare a comportamentelor individuale, pe urmă cum pot exista anumite componente ale culturii care să se constituie ca factori frenatori în dezvoltarea şi evoluţia organizaţiei respective
De regulă, cultura organizaţională este însuşită atât printr-un proces de învăţare conştient, dar şi implicit, latent (=socializare organizaţională).
Toate procesele din organizaţia respectivă (selecţia şi recrutarea personalului, motivaţia şi comportamentul de muncă, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaţia şi absenteismul) sunt influenţate intens de componentele culturii organizaţionale, separat sau în deosebite combinaţii
3. SUBCULTURI ŞI CONTRACULTURI
– într-o organizaţie, microgrupurile componente pot să difere între ele printr-o multitudine de factori:
• climat
• coeziune
• cultură→fiecare grup cu o istorie perceptibilă tinde să-şi construiască propria cultură (subcultură)
– într-o organizaţie pot exista mai multe subculturi, pe alături cultura globală, tipică tuturor membrilor
– tendinţele de integrare într-un grup, de generare a concurenţei interne se manifestă astfel încât apar subculturi independente sau chiar conflictuale
– la indice organizaţional, subculturile pot avea un rol amplificator, în sensul că, într-o diviziune a organizaţiei, aderenţa la valorile fundamentale e mai intensă decât în restul organizaţiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului acceptă simultan valorile grupului dominant, dar şi ale unei culturi separate, nespecifice lor)
– ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaţie poate avea o subcultură diferită decât alte grupuri ale organizaţiei; ei pot accepta faptul că „oamenii sunt resursa cea mai de preţ” (axiomă a organizaţiei), dar pot avea valori particulare: „la noi, rutina, birocraţia, nu-şi au locul”
– subculturile organizaţiei pot degenera în ceea ce se numeşte contracultură, care diferă zdravăn de valorile şi comportamentele dominante în organizaţie
– opoziţia practicată de subgrupurile ce au deja o contracultură se concretizează, de obicei, în trei forme de manifestare:
• opoziţie directă faţă de valorile puternice ale culturii-mamă
• opoziţie faţă de structurile de vigoare ale organizaţiei-mamă
• opoziţie faţă de interacţiunile şi schimburile interumane promovate de cultura dominantă
– de regulă, subgrupurile îşi construiesc contraculturi atunci când:
• trăiesc în condiţii care
contravin flagrant aşteptărilor lor
contravin stării percepute privind normalitatea
• trăiesc în situaţii de stres prelungite (schimbări profunde, restructurări, transformări în organizaţie)
4. GENERAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE
4.1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)
– modelul se sprijină pe activităţile proactive şi pe intervenţiile liderilor şi managerilor ale căror personalităţi, atitudini, valori, scopuri şi comportamente sunt considerate factori fundamentali pentru crearea unei culturi organizaţionale
– modelul susţine că, deşi culturile se dezvoltă într-un număr infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizaţionale implică următorii paşi identificabili:
• o persoană (fondatorul) are o idee pe baza căreia doreşte să înfiinţeze o modernă organizaţie
• fondatorul atrage în jurul său o serie de alţi indivizi şi se creează un prim grup organizaţional cu o viziune unitară
• grupul primar începe să acţioneze pentru a crea organizaţia; oamenii sunt selecţionaţi pe baza unei viziuni similare
• o dată cu aducerea altor oameni inițiază construirea unei istorii comune
4.2. MODELUL EVOLUŢIONIST (SCHNEIDER)
– se bazează pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition – atracţie, selecţie, respingere) care afirmă următoarele:
• atragerea spre organizaţie cu precădere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit muncii respective
• selectarea cu prioritate, dintre indivizii atraşi, a celor cu un anumit profil psihologic cât mai apropiat de un anumit standard
• eliminarea, în timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic „ideal” pentru organizaţia respectivă
– ca atare, cultura organizaţională e făcută şi prin similaritatea psihologică a indivizilor care o compun
– cercetările efectuate din această perspectivă (Hollander) demonstrează tendinţa tipurilor de personalitate de a se aduna/grupa în anumite discipline/sectoare/domenii de activitate
– ex.:
în marketing şi în domeniul recrutării de personal se găseşte un număr extrem de mare de extraverţi
în inginerie, cercetare ştiinţifică, informatică-programare se găseşte un număr foarte mare de introverţi
→profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaţionale
– această grupare se desfăşoară în regim de autoîntreţinere/„cerc vicios”, în sensul că indivizii sunt atraşi de anumite medii ocupaţionale, tocmai datorită afinităţii pe care o au cu acestea, iar, o dată „înregimentaţi”, ei perpetuează sistemul, atrăgând alţi indivizi similari
– pot apărea efecte negative în plan organizaţional, în sensul că, efectele psihologice ale insuficientei adaptări la mediul/cultura organizaţională se manifestă prin stres şi prin fluctuaţie de personal
– prin plecarea unor membri ai organizaţiei, aceasta devine din ce în ce mai omogenă→situaţia poate fi periculoasă, pentru că s-a constatat că se află o legătură de cauzalitate directă între eterogenitatea forţei de muncă şi rapiditatea adaptării la un mediu turbulent
– ca o contrapondere, există o mai mare satisfacţie la indivizii cu o adecvare mai ridicată la organizaţia în care sunt integraţi
4.3. TIPARUL ISTORIC
– se referă la organizaţia de tip armată, şcoală etc., în care cultura s-a generat într-un sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definită acum şi printr-un sistem normativ→liderii pot da însă o notă particulară culturii constituite istoric
5. SOCIALIZAREA ORGANIZAŢIONALĂ
= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaţii cunosc, învaţă, interiorizează valorile şi comportamentele dezirabile
– organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte modalitatea de socializare, deşi toate pun accent (variabil) pe programele de socializare formală, conştient învăţate
– organizaţiile militare au cele mai complexe şi mai riguroase programe→deşi s-a pus sub semnul întrebării utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaţiile, evidenţa empirică arată că există o relaţie puternică şi semnificativă între existenţa unor programe de socializare formală şi absenţa ambiguităţii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a intenţiei de părăsire a organizaţiei
– de asemenea, există o corelaţie pozitivă între aceste programe şi satisfacţia în muncă, asociată cu identificarea cu organizaţia
– există şi o modalitate informală de socializare, în care individul interiorizează normele/valorile prin observaţie, imitaţie→se recomandă să fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul să fie stimulat să caute conştient informaţii despre noua organizaţie
– un concept legat de acest context este cel de „comportament civic într-o organizaţie” (=membrii organizaţiei se comportă în moduri orientate spre beneficiul organizaţiei)→un astfel de comportament apărut în masă asigură eficienţa organizaţiei |
|
