PPS.MyForum.ro :: DECIZIA - Vizualizare subiect 206 pe pps.myforum.ro

Marya · Administrator

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI
– conducerea modernă presupune înlocuirea binomului experienţă-intuiţie cu binomul informaţie-raţionament, respectiv cu abordarea ştiinţifică, raţională, a procesului luării deciziei
– decizia este atributul esenţial al conducerii→unii specialişti (forţând puţin nota) conchid că problemele conducerii rezidă în problemele luării deciziei, iar eficienţa conducerii rezidă în calităţile de eficienţă ale deciziei
– decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
– soiuri de decizie/criterii:
a) ulterior modul de alegere:
• raţională – presupune:
 un număr raţional de informaţii
 analiza acestora
 construirea alternativelor
 compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
• afectivă – decizia se ia pe baza trăirilor/stărilor afective, emoţionale (alternativa e, uneori, extrem vulnerabilă)
b) mai târziu nivelul de alegere:
• executive – decizii luate de nivelurile inferioare:
– alternativele sunt relativ simple, de tipul „da/nu”
– actul decizional se desfăşoară pe urmă reguli foarte simple
• strategice – decizii luate de nivelurile superioare:
– variantele sunt mai complexe
– procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) după numărul participanţilor la decizie:
• individuală – sunt implicate:
 procese intelectuale/afective
 trăsături de personalitate
 temperament, impulsivitate
• colectivă – caracteristici:
 e un fenomen psihosocial
 reprezintă o emanaţie/un produs finit al interacţiunii dintre indivizi
 fiecare are o contribuţie la decizie
 decizia nu poate fi redusă la nici unul dintre participanţi, este o sinteză a participării lor
– obs.: nu există diferenţe ierarhic calitative între ele
d) după gradul de pregătire a deciziei
• programate
 se iau în conformitate cu o anumită planificare
 presupun o anumită rutină
• neprogramate: se iau în situaţii neanticipate, neprogramate
• negociate: îmbină caracteristicile celorlalte două
e) după perspectiva acţională
• strategice: pe termen lung
• tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrânse
• operaţionale: concrete, luate la faţa locului
– sunt decizii de perspectivă, la care adăugăm decizii de corecţie a acestora
f) după gradul de certitudine
• decizii în condiţii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
• decizii în condiţii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
• decizii în condiţii intermediare: combinaţie a celor două tipuri de mai sus
– de regulă, într-o organizaţie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe variate trepte, cât şi decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI
– există mai multe eșantioane ale deciziei colective, după cum se află unele modele care pot fi aplicate explicativ şi interpretativ şi deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE
a) prototipul comportamentului adaptativ şi motivat (March, Simon)
– oamenii au un comportament de căutare (prin acţiuni, activităţi)→pe oameni îi interesează valoarea recompensei aşteptate→este influenţat nivelul de aspiraţie
– în funcţie de valoarea aleasă, există o anumită satisfacţie, iar aceasta stinge sau realizează un alt comportament de căutare
– ipoteze:
• cu cât satisfacţia este mai mică, cu atât comportamentele de căutare vor fi mai numeroase
• cu cât comportamentele de căutare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea recompensei aşteptate va fi mai mare
• cu cât valoarea recompensei aşteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi nivelul de aspiraţie şi satisfacţia individului
• este posibil ca nivelul de aspiraţie foarte ridicat să nu fie urmat de o satisfacţie pe mărime şi, dacă în ipotezele anterioare, comportamentul de căutare se diminuează, în această ipoteză, satisfacţia este mică, deci, se reia comportamentul de căutare

– în model, motivaţia individului este cea care-l determină spre decizie
– este un model care explică mai bine decizia individuală decât cea colectivă
– modelul nu explică:
 de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
 dacă şi când trebuie recurs la decizia individuală sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)

– modelul explică motivele recurgerii la decizie (factorii individuali şi colectivi) şi ceea ce determină recurgerea la anumite feluri de decizie (în funcţie şi de mecanismele disponibile)→astfel:
• când situaţia care trebuie depăşită e determinată şi impregnată de factori de natură psihologică, subiectivă, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare şi se recurge la decizii individuale (ex.: multe nereguli personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în persoană, dar prin decizia lor individuală)
• când situaţia este determinată/impregnată de factori obiectivi, sociali, organizaţionali (ex.: lipsa de eficienţă a organizaţiei, moralul scăzut, stările conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia să fie colectivă este mai mare
• la o pondere relativ egală a celor două categorii de factori există tendinţa de a se recurge la decizia de tip colectiv
c) tiparul lui Rőttisberger
– se referă atât la relaţia decizie individuală-decizie de grup, cât şi la mecanismele luării deciziei

Aria
managerului

Centralizare 0 Participare

→decizie lipsit de explicaţie
→decizie cu explicaţii (managerul „vinde” explicaţia, subalternilor li se dă iluzia participării ei)
→decizie prin consultarea prealabilă a subordonaţilor
→decizie împărtăşită (subordonaţii iau decizia, dar managerul trasează cadrul general al luării deciziei, limitele, regulile)
→decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonaţilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

– acceptarea subordonaţilor în luarea deciziei nu este o concesie făcută acestora, ci constituie un factor de implicare, de participare a subordonaţilor la conducere, pentru că o decizie luată în colectiv este mai uşor acceptată de subordonaţi
– se consideră că decizia colectivă are următoarele avantaje:
• e superioară calitativ, în raport cu faptului că numărul variantelor decizionale este mai mare
• fiecare variantă are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuală, care este dependentă strict de calităţile personale; participanţii, cunoscându-şi capacităţile, iau în calcul (explicit sau implicit) şi posibilităţile lor de a o realiza; este posibil ca managerul să nu cunoască exact capacităţile subordonaţilor (decizia să fie inadecvată)
• decizia de grup presupune existenţa mai multor specialişti→problema este analizată din mai multe puncte de vedere (creşte calitatea deciziei)
• grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilităţile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenţele celorlalţi membrii
– decizia colectivă are şi o înșiruire de dezavantaje:
• mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealistă a unor membri poate crea fenomene de prudenţă excesivă)
• trăsăturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanţa) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei
• unii membri au abilităţi mai scăzute de interacţiune, de manifestare a competenţei în public (timizi, inhibaţi)
• pentru unii participanţi la decizie, procesul participării e mai important decât rezultatul (ex.: guvernanţii); dovedirea competenţei se face mai ales în faţa şefului, în scopul gratificaţiei, valorizării
• se pot crea fenomene concurenţiale îndată ce participanţii la decizie reprezintă anumite grupuri subordonate, care tind să scoată cât mai multe avantaje pentru grupul propriu
• decizia colectivă consumă mai mult timp
• poate apărea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
• decizia colectivă tinde să fie mai riscantă: răspunderea este a managerului

O succesiune de mecanisme specifice în decizia colectivă apar din relaţia certitudine-incertitudine şi din preponderenţa factorilor de conţinut sau de relaţie între decidenţi.

→decizie prin calcul

→decizie prin evaluare

→decizie prin improvizaţie

→decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilităţilor/avantajelor)
– e pur tehnică
– variabilele se pretează la cuantificare/măsurare
– criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
– se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
– nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
– variabilele sunt, preponderent, calitative
– incertitudinea se referă fie la soluţia finală, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai bună şi preţ mai mare sau trăsătură medie şi preţ mai mic)
– în această situaţie pot apărea:
 dezacorduri puternice
 riscuri
 fenomene conflictuale
 tendinţa de asumare a riscurilor prea mari
3 decizia prin improvizaţie
– apare când incertitudinea e mare, fie din lipsă de informaţie, fie din cauza relaţiilor de cooperare între decidenţi
– există o ruptură între procesul luării deciziei şi rezultate: procesul nu există ori e conflictual, iar decizia e luată la întâmplare sau pe baza charismei conducătorului
→obs.: situaţiile 2 şi 3 se întâlnesc în deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
– certitudinea există, dar totul depinde de cât sunt de dispuşi să accepte sau să respingă, cei care ajută la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

– de regulă, aceste etape sunt aceleaşi atât pentru decizia individuală, cât şi pentru decizia de grup
– se consideră că luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregătitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii şi luării deciziei
3. etapa transmiterii deciziei şi execuţia
4. etapa de control a aplicării deciziei

1. etapa pregătitoare
– se caracterizează prin strângerea unui volum mare de informaţie, o dată ce a fost identificată problema
– problema se concretizează în:
• ce tipuri de informaţii sunt necesare
• de la cine provin
– de regulă, se consideră că informaţiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementează funcţionarea organizaţiei, specialişti, experţi)
– dacă un lider culege informaţii de la subalterni este posibil ca astea să fie influenţate de relaţiile dintre lider şi subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informaţii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reacţiile de apărare
– este posibil ca, în condiţii de bună intenţie, motivaţia, aptitudinile intelectuale să ducă în mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea şi utilitatea informaţiei
– se recomandă ca fiecare organizaţie să aibă un sistem informaţional (ce informaţii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
– sistemul informaţional garantează posibilitatea organizaţiei de a acţiona, nu de a reacţiona
– din diverse motive (afirmare, demonstrarea utilităţii etc.) e posibil ca nivelurile superioare să fie supraaglomerate cu informaţii, astfel încât nu toate informaţiile pot fi analizate şi evaluate
– acolo unde informaţia e căutată şi comunicată într-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competenţă (informaţia e ţinută în secret)

2. etapa analizei/aprecierii şi luării deciziei
– intervin şi o serie de aspecte tehnice (preţuri, costuri, materiale, materii prime)
– pe lângă acestea intervin şi alte fenomene psihosociale; astfel, decizia şi calitatea ei depind de doi factori:
• calitatea intrinsecă a deciziei→Q
• acceptarea deciziei→A
eficienţa deciziei ED=Q•A
– pot apărea:
 Q>A
– în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru că nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumpărarea de materii prime, stabilirea preţului de vânzare, realizarea unui nou produs)

 Q<A
– este necesară o largă acceptare, dar nu implică şi o însușire deosebită a deciziei (ex.: cine face ore suplimentare, cine vine sâmbătă, planificarea concediilor→tensiuni, frustrări)
– aceste situaţii implică deosebit de mulţi factori psihologici şi, chiar dacă procesul e mai complicat, se recomandă implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei
 Q=A
– e necesitate de calitate a deciziei şi de acceptanţă (ex.: măsuri de creştere a productivităţii muncii)
– deciziile pot fi luate de manager, numai că el trebuie să obţină acceptul subalternilor

– se consideră că, într-o organizaţie, procentul în situaţiile descrise se conține astfel:

≈ 45 % din decizii (grup)

≈ 35 %

Alte situaţii
(se rezolvă de la sine)

≈ 20 %

→trebuie să ştim când şi cum facem apel la subordonaţi; în acest sens există mai multe modele care prevăd tipul de decizie şi modul în care facem apel la competenţa subordonaţilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton):
• stilul autocratic (A1)
– managerul/decidentul rezolvă problemele pe baza informaţiilor disponibile
• stilul autocratic (A2)
– decidentul obţine informaţiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza informaţiile, fără a şti neapărat la ce vor fi folosite
• stilul consultativ (C1)
– managerul analizează problema cu anumiţi subalterni; individual, analizează sugestiile/propunerile, fără, însă, a-i reuni ca grup
• stilul consultativ (C2)
– decidentul consultă subordonaţii constituiţi ca grup; reţine sugestiile/propunerile şi, ca şi în varianta anterioară, ia solitar decizia
• decizie în grup
– decidentul/liderul analizează problema laolaltă cu subordonaţii, el fiind mai degrabă un moderator; nu încearcă să-şi impună punctul de vedere şi acceptă decizia luată de grup

În folosirea acestor stiluri decizionale se recomandă:
a) regulile calităţii deciziei
 regula informării liderului – dacă e vorba de o decizie importantă şi liderul nu are informaţie suficientă nu se va recurge la procedeul A1
 regula convergenţei obiectivelor – dacă este o decizie importantă şi subalternii nu pot să analizeze corespunzător obiectivele organizaţiei, liderul nu va utiliza decizia în grup
 regula problemelor nestructurate – dacă este o decizie importantă şi liderul nu deţine suficientă informaţie, iar problema este confuză, nestructurată se aplică C2 sau decizia în grup
b) regulile acceptării deciziei
 regula acceptării – dacă acceptarea deciziei de către subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi A1 şi A2
 regula conflictului – dacă subordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie se recomandă C2 sau decizia în grup
 regula onestităţii – dacă nu este o decizie majoră şi dacă sunt probleme de acceptare se recomandă procedeul deciziei în grup
 regula priorităţii – dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar subordonaţii înţeleg obiectivele organizaţiei se recomandă decizia în grup

De regulă, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea următorului algoritm:
1) Există o cerinţă de calitate?
2) Dispunem de suficientă informaţie?
3) Problema este structurată?
4) Acceptarea deciziei este o dificultate importantă?
5) Dacă liderul elaborează singur decizia există o anumită certitudine de acceptare între subalterni?
6) Subordonaţii pot estima corect obiectivele organizaţiei? Au maturitatea şi competenţa pentru a fi cooptaţi în decizie?
7) Decizia luată ar putea stârni relaţii conflictuale în organizaţie?
În afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, în această etapă de evaluare, de propunere de soluţii pot apărea fenomene psihosociale, legate de rivalităţi, conformism, afirmare personală, susţinerea propriilor interese, tipul de chestiune care trebuie rezolvată (se pot transfera, manifesta într-un proces de cooperare/competiţie)→în situaţia în care este necesară elucidarea cauzei care a dus la situaţia actuală şi care se combină cu preferinţa pentru un efect posibil (o variantă) dintre cele propuse:

→este decizia prin calcul
→este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)
→este decizia prin sentinţă (sau a majorităţii)
→este decizia prin inspiraţie
Dacă decizia oferă certitudinea reuşitei, iar poate depinde de valoarea celui care o dă (manager, expert sau majoritatea), deciziile şi (unde nu există un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calităţii deciziei şi pot crea dificultăți de acceptare.
În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiţia, cooperarea).
Ultimele două etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuţia şi controlul) fac obiectul comunicării în organizaţie (v. Psihologia socială), iar controlul este o activitate managerială de sine stătătoare.

Ecuaţia deciziei (sau decizia eficientă) este funcţie de:
Def=f(Fx•Fy•Fz•V•M) în care
Fx – factori necunoscuţi
Fy – factori cunoscuţi, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz – factori cunoscuţi şi controlabili
V – valoarea motivaţională a decidenţilor
M – valoarea decidenţilor
iar V=A•C•E•Q unde
A – capacitatea de adaptare la schimbări permanente
C – competenţe
E – experienţă
Q – calităţi personale
→pe această bază putem întreprinde măsuri de optimizare a deciziei

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inerţia conflictuală sau conservatorismul de cunoaştere
– decidentul ia o decizie, dar continuă să primească informaţii care, în mod obiectiv, ar determina schimbarea acesteia; totuşi, el nu-şi schimbă decizia, din diferite motive şi ignoră noile informaţii, incomode prin semnificaţia lor (le ignoră pentru a-şi proteja self-esteem-ul sau datorită superficialităţii)
2. radicalismul de cunoaştere
– noilor informaţii li se acordă credit mult prea mare, doar datorită noutăţii
– se renunţă la decizie, se adoptă rapid alta
– este de favorit o decizie stabilă, acceptabilă, decât una perfectă, dar tranzitorie, nefuncţională pe termen lung
3. schimbarea conflictuală
– decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenţia, dar nu printr-un parametru esenţial
4. corelaţia iluzorie
– dacă, în trecut, conducătorul a rezolvat o sarcină similară printr-o anumită metodă, el poate avea iluzia unei legături tipice problemă-rezolvare; se adoptă imediat vechea metodă de rezolvare, fără o examinare atentă a noilor condiţii
5. eroarea de hipervigilenţă
– e o eroare complexă
– conducătorul, panicat din diferite motive, caută cu disperare o soluţie, întrebuințând criterii minime, se precipită în schimbări, se bazează pe analogii cu trecutul, vrea să demonstreze (sieşi şi/sau altora) că acţionează→ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
– varianta cea mai utilă este apreciată ca fiind cea mai uşor de concretizat şi invers
7. eroarea de tendinţă
– în argumentarea unei decizii, conducătorul respinge indiferent ce informaţie care contrazice varianta lui
8. eroarea de hiperalarmă
– în situaţii de risc, de periculozitate, decidentul se orientează totalmente asupra faptului care îl alarmează, neglijând alţi factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensivă
– constă în întârzierea deciziei, transferarea responsabilităţii, construirea de raţionamente justificative care să-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminată
– pentru a înlătura incertitudinea, decidentul caută continuu cât mai multe informaţii
– creşte încrederea, dar creşte şi timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)