PPS.MyForum.ro :: INTERVENŢIA ŞI SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ pe pps.myforum.ro

Marya · Administrator

1. INTERVENŢIA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCŢII
– definiţia intervenţiei (consultanţei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regulă din afara organizaţiei şi calificate în vederea cunoaşterii şi aprofundării problemelor organizaţionale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizaţiei, cu scopul de a recomanda/implementa acţiuni ce trebuie întreprinse pentru creşterea eficienţei organizaţionale
– câmpul intervenţiei este divers:
• obiectivele
• tehnologia
• conducerea grupelor de muncă
• cultura organizaţională
• competenţa personalului
– clasificarea intervenţiilor:_
 pentru a cunoaşte
 pentru a sensibiliza→este, uneori, nevoie, mai ales îndată ce trebuie introduse modificări (v. acceptanţa)
 pentru a forma personalul
 pentru a perfecţiona personalul
 pentru a manipula
 pentru a schimba
 pentru creștere organizaţională
 pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
 pentru evaluarea potenţialului de conducere
 pentru a vindeca (în cazul organizaţiei nevrotice)
– caracteristicile generale ale intervenţiilor:
1) sunt puternic relaţionate→un tip de intervenţie poate fi fază/moment al unei alte intervenţii
2) intervenţiile sunt de tip psihosocial, chiar dacă e vorba de tehnologie→presupun dificultăți de ordin metodologic, etic şi deontologic
3) pot genera intrarea în funcţiune a unor fenomene psihosociale tari (ex.: rezistenţă la schimbare, ostilitate, reacţii adverse)
4) au o desfăşurare procesuală, de regulă cu faze de pregătire, de desfăşurare şi de finalizare
5) generează o succesiune de reacţii/contrareacţii
– în funcţie de tipul de intervenţie, metodologia şi conţinutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. PROBLEMATICA
– organizaţiile sunt rareori într-o stare de echilibru; ele parcurg stări dinamice, fluctuante, în care anumite modificări/schimbări la o anumită componentă pot avea consecință de bumerang în alte subsisteme ale organizaţiei
– uneori este nevoie de schimbări ca răspuns la presiunile externe, alteori datorită unor necesităţi interne (eficienţă scăzută, conflicte etc.)
– cele mai multe probleme în schimbarea organizaţională apar în schimbarea mentalităţilor, a culturii organizaţionale, la nivelul indivizilor→schimbarea organizaţională trebuie să înceapă cu abordarea oamenilor, pentru că, de regulă, acolo unde s-a obţinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptată, s-a realizat creşterea eficienţei organizaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor
– refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsă de eficienţă
– o distincţie importantă se face între schimbarea reactivă şi cea proactivă:
 de regulă, schimbarea reactivă răspunde la o anumită presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumită eficienţă şi este denumită şi răspuns reflexiv
 schimbarea proactivă este anticipativă, se adresează forţelor care produc simptomele

2.2 EșANTIOANE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ
– sunt axate pe învingerea rezistenţei la schimbare
– anumite modele consideră că schimbarea poate fi creată astfel:
• empiric-raţional→oamenii acceptă schimbarea dacă li se explică că e în folosul lor
• normativ-reeducativ→schimbarea este graduală, în timp, fără atragerea indivizilor, prin introducerea treptată a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezistenţă
• coercitiv (ex.: armata)→schimbarea este impusă de conducere în virtutea puterii pe care o deţine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sancţiuni
– modelele schimbării sunt:
1. modelul dezgheţului (K. Lewin)
– mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare constă din trei etape:
• dezgheţarea
 alterarea (condusă) a echilibrului prezent cu privire la comportament şi atitudini
 modificarea stărilor prezente
 motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
• schimbarea
 descoperirea/dezvoltarea unor noi răspunsuri, bazate pe informaţii noi
• reîngheţarea
 stabilizarea schimbărilor
– ca metodologie, Lewin propune următoarele trei principii:
 analizarea forţelor de rezistenţă şi/sau impulsionarea tranziţiei înspre o dispoziție viitoare (forţele de rezistenţă includ reacţiile celor care consideră schimbarea ca nefiind necesară sau ca fiind ameninţătoare)
 evaluarea forţelor de rezistenţă/impulsionare, considerate critice
 acţiuni pentru creşterea forţelor critice de impuls şi descreşterea celor de rezistenţă
– concret, un program de schimbare managerială cuprinde următoarele etape şi proceduri:
1) dezgheţarea complexului comportamental
– înainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi
– orice sistem este însă inerţial şi se opune încercării de alterare
– trebuie avute în vedere două aspecte:
• rezistenţa la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii săi sunt membri ai organizaţiei
• indivizii se opun nu schimbării în sine, ci înlocuirii vechiului lor comportament cu altul (în situaţia în care consecinţele nu sunt de natură gravă)
– se recomandă:
• identificarea indivizilor care opun rezistenţă la schimbare
• acceptarea gravităţii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combătute prin negare/opoziţie părerile pe care le exprimă oamenii, ci dimpotrivă)
• exprimarea deschisă a unor pierderi
• acceptarea nemulţumirii subalternilor
– de regulă, în perioada de renunţare la vechile comportamente, oamenii pot fi într-o stare de confuzie, speriaţi, stresaţi, astfel încât respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate şi acceptate
– rezistenţa poate lua deosebite forme:
 bârfe
 ostilitate deschisă
 anxietate tăcută/exprimată
– în această etapă, managerul trebuie să găsească modalităţi de compensare a pierderilor; numeroase eforturi coerente de schimbare organizaţională au eşuat pentru că în prima etapă (de dezgheţare) indivizii nu simt decât pierderile→oamenilor trebuie să li se dea cât mai multe informaţii privind schimbarea
– justificările nivelului de conducere de tipul „nu e cazul ca ei să ştie…” sunt false
– de asemenea, trebuie definite cât mai explicit comportamentele la care se renunţă şi comportamentele care se vor menţine în viitor
– în schimbare, un alt principiu este acela al tratării trecutului cu respect
2) schimbarea comportamentelor
– e denumită uneori zona neutră/intermediară (schimbarea e introdusă, dar nu stabilizată)
– se caracterizează prin următoarele fenomene:
• creşte anxietatea/scade motivaţia→dezorientare, neîncredere
 creşte irascibilitatea
 se exagerează mecanismele de protecţie psihologică
 unele cercetări au identificat o scădere de până la 30% din vechea normă de muncă
• creşte comportamentul de evitare
 absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale
 absenteismul se triplează în perioadele critice
• unele din vechile probleme rezolvate pot reapărea (conflicte, disfuncţii)
• dată fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind să se grupeze în jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal
– etapa trebuie atent supravegheată psihologic, astfel să poată fi depăşită scutit de convulsii majore
– una din modalităţile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediare→atenţia indivizilor va fi orientată spre activitatea productivă
– trebuie întărite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare
3) reîngheţarea→lansarea noului sistem
– cea mai bună strategie: strategia 4P
• purpose (scop precis)
• picture (imagine)
• plan
• part (rol)
→trebuie explicat:
 scopul, pentru ca oamenii să înţeleagă logica a ceea ce se cere
 obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele
→trebuie descrisă o imagine a rezultatului
→planul trebuie conceput detaliat
→fiecare individ trebuie să aibă un rol bine definit
– se află mai multe reguli care încurajează reîngheţarea (Bridges):
• consecvenţa noilor comportamente dezirabile:
 consecvenţa propriilor acţiuni
 consecvenţa recompenselor acordate subordonaţilor pentru noile acţiuni
• asigurarea succesului rapid:
 atribuirea de sarcini simple care pot fi fabricate chiar în condiţiile unei productivităţi scăzute
 sarcini mai complicate, dar cu risc scăzut de eşec
• simbolizarea noii identităţi
• marcarea succesului tranziţiei
 marcarea formal-oficială a faptului că tranziţia s-a încheiat (manifestări festive de amploare redusă sau dimpotrivă)
– unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaţională, în sensul că schimbarea presupune ideea principală de dezvoltare a organizaţiei
2. șablonul lui Beckhard
– consideră că un proces de schimbare conține următoarele subprocese:
• stabilirea obiectivelor şi definirea stărilor viitoare sau a condiţiilor organizaţiei dorite după schimbare
• diagnosticarea condiţiilor prezente în relaţia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
• definirea activităţilor stărilor de tranziţie
• dezvoltarea strategiilor şi planurilor de acţiune pentru conducerea tranziţiei, plecând de la factorii analizaţi în etapa a doua
3. exemplarul lui Thurly:_
– abordează schimbarea din cinci perspective:
• perspectiva directivă:
 schimbarea se impune în situaţii de criză sau când alte modele au dat greş
 se face la dispoziţia managerilor, fără consultarea angajaţilor
• perspectiva negociativă:
 se recunoaşte importanţa distribuirii puterii între manager şi angajaţi, astfel încât sunt implicate negocierea, compromisul şi acceptarea soluţiei înaintea implementării ei
• perspectiva afectiv-cognitivă
 se bazează pe o încredere general acceptată în schimbarea atitudinilor, valorilor şi concepţiilor întregii organizaţii, solicită cooperare şi acceptare, dar nu presupune în mod necesar implicarea/participarea angajaţilor
• perspectiva analitică
 utilizează modelele de schimbare utilizate anterior şi se realizează secvenţial
 se pleacă de la diagnoza/analiza situaţiei
 se continuă cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului şi cu evaluarea rezultatelor
 este o abordare raţională şi logică
• perspectiva bazată pe acţiune
 depinde de comportamentele/acţiunile managerilor, mai ales în situaţii când problema nu e bine definită
 se recurge adesea la încercare şi eroare, ceea ce poate clarifica problema
 acordul asupra unei posibile soluţii se ia pe baza faptului că acţiunea este esenţială
4. modelul lui Bandura
– analizează mecanismele psihologice ale schimbării şi acceptării ei
– premise:
• oamenii fac alegeri conştiente privind propriile comportamente
• informaţiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
• alegerile se sprijină pe:
 criterii subiective de importanţă
 percepţia propriilor abilităţi de comportare în anumite situaţii
 consecinţele probabile ale deciziei
– pentru problema schimbării organizaţionale sunt importante următoarele relaţii:
 cu cât este mai strânsă relaţia dintre un anumit comportament şi un anumit rezultat, cu atât e mai posibilă iniţierea respectivului comportament
 cu cât este mai dorit rezultatul, cu atât e mai probabilă alegerea comportamentului prin care se obţine acel rezultat
 cu cât credem mai mult în posibilitatea asumării unui nou comportament, cu atât e mai mare tendinţa de a-l încerca
– pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de muncă trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
o să le schimbăm oamenilor mediul de muncă
o să-i convingem pe oameni că pot asimila noul comportament
o să-i convingem pe oameni că rezultatul obţinut îi va satisface
– toate cele de mai sus fac parte din categoria intervenţiilor în organizaţii pentru schimbare/dezvoltare organizaţională
– există şi intervenţii de tip manipulativ, care îşi au originea într-o problematică mai veche a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)
– în modelele descrise s-a plecat de la ipoteza că angajaţii sunt participanţi conştienţi, dar intervenţia poate fi de tip manipulativ
– manipularea=proces care se desfăşoară uneori dincolo de limitele interacţiunii conştiente a părţilor aflate în atenţie
– din punct de vedere psihologic sunt interesante o înșiruire de probleme, cum ar fi:
 formele de manifestare
 trăsăturile de personalitate ale manipulatorilor
 tipologii de manipulatori
– forme de manipulare (Zlate):
a) automanipularea (ţinta este individul, care se automanipulează)
– apare în momente de decizie
– decidentul se „păcăleşte” solitar (v. erorile în luarea deciziilor)
b) manipularea interpersonală
– presupune interacţiunea a cel puţin două persoane
– se manifestă tot în procesul de luare a deciziilor
– urmăreşte:
 să ajute oamenii să ia o decizie
 să ajute oamenii să se ţină de deciziile luate
– tehnici utilizate:
 tehnica de amorsaj (influenţa decidentului pentru a realiza un comportament, înainte de a cunoaşte preţul/rezultatul real al comportamentului său)
 tehnica „piciorului în uşă” (decidentul cere puţin la început, pentru a cere mai mult ulterior)
 tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoană
c) manipularea inter-/intragrupală
d) manipularea la nivel societal/organizaţional global
– la c) şi d) se mai folosesc:
 tehnici de schimbare forţată, mai ales la nivelurile 3 şi 4
 „spălarea creierului”
 informaţii tendenţioase
 campanii de intoxicare
 propaganda
 zvonul/cenzura
– dintre trăsăturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:
• lipsa de afectivitate interpersonală (empatie zero)
• lipsa de consideraţie faţă de morala tradiţională, faţă de celălalt, manipulatorul posedând o perspectivă numai utilitară
• angajare ideologică scăzută
• lipsa de aderenţă la obiective pe termen lung
– în scopul identificării manipulatorilor: testele Mach (unitatea de măsură a manipulatorului este mach-ul)→
• puternic machiavelic
• mediu machiavelic
• slab machiavelic
– sunt interesante studiile privind relaţia dintre mach şi ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.