PPS.MyForum.ro :: NIVELURI ÎN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHO ORGANIZAŢIONALE

Marya · Administrator

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NIVELURI.

O analiză validă a problematicii Psihologiei organizaţionale se face ţinând cont de nivelurile de integrare/desfăşurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
– concepţia despre om a organizaţiei (conducătorilor)
– trăsături psihoindividuale şi comportament organizaţional (abilităţi, capacităţi)
– percepţii, atitudini şi valori
– motivaţia comportamentului organizaţional
B. Nivelul grupal
– analiza grupului de muncă: proiectarea/formarea/reconstrucţia grupurilor de muncă în organizaţie
– dinamica grupurilor (fenomen şi factori)
C. Nivelul organizaţional
– activitatea de organizare şi structurile organizatorice
– activitatea de conducere (psihologia conducătorilor)
– activitatea de decizie (comportamentul decizional)
– activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)
– patologie organizaţională (organizaţiile nevrotice)
D. Perspectiva relaţiilor individ-grup-organizaţie (perspectivă integrativă)
– comunicarea organizaţională
– conflicte şi negocieri
– diagnoza sistemului socio-uman al organizaţiei
– dezvoltare organizaţională
– eficienţa organizaţională

1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZĂ

1.1. CONCEPŢIA DESPRE OM ELABORATĂ DE ORGANIZAŢIE
– în absolut orice organizaţie predomină o anumită concepţie despre om, fie elaborată în interiorul acesteia, fie împrumutată din alte surse
– ea propune o teorie implicită/explicită despre natura umană, asupra muncii/relaţiei om-muncă
– în funcţie de această concepţie, organizaţia îşi fundamentează acţiunile îndreptate spre oameni, pentru a obţine eficienţa
– fiecare conducător îşi elaborează spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalţi
→în spatele fiecărui comportament de conducere se află o concepţie despre om→astfel, o concepţie despre om şi conducere constă în teoria X şi teoria Y (McGregor, 1960)→autorul le-a numit orientări filosofice ale conducerii
– s-a constatat astfel că oamenii se conduc după teoria X:
 omul are o aversiune faţă de muncă
 omul caută să evite munca
 omului mediu nu-i place iniţiativa, responsabilitatea
– în consecinţă, oamenii – trebuie constrânşi să lucreze
– preferă să fie conduşi, nu să se autoconducă
→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toţi oamenii sunt astfel)
– prin contrast, teoria Y susţine că:
 efortul fizic prin muncă este la fel de normal şi de agreabil ca şi distracţia
 munca este o sursă de satisfacţie, de aceea este căutată
 omul se poate conduce şi autocontrola
 omul se ataşează de obiective
 omul e capabil să-şi asume responsabilităţi
 omul este capabil de creativitate
 potenţialul actual al omului este numai parţial utilizat

– este evident că teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradiţional (dirijare, control) şi poate da naştere unor fenomene negative, pentru că, implicit, teoria presupune conducere strictă/autoritară, supunere excesivă;
– s-a constat că, pe termen lung, o astfel de concepţie generează
revoltă şi duce la scăderea randamentului
– paradoxal, în acest stil, oamenii cer din ce în ce mai mult
recompense şi furnizează cât mai puţin
– teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, în care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaţionale
– insuccesul în muncă nu se datorează neapărat lipsurilor intrinseci
ale fiinţei umane, ci deficienţelor în motivare, incapacităţii
organizaţiei de a valorifica potenţele intelectuale→necesitatea:
 implicării oamenilor în procesul conducerii
 delegării responsabilităţilor şi puterii de decizie
– precizare importantă: stilul de conducere adoptat trebuie să se bazeze pe diagnosticarea calităţilor subordonaţilor
– în raport cu teoriile X şi Y, care presupun o anumită concepţie despre om, în alte culturi au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)
– pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficientă
se poate obţine prin următoarele strategii:
 angajare pe termen lung, adesea pe viaţă
 proces lent de evaluare şi promovare
 specializare moderată; evoluția unor abilităţi specifice organizaţiei
 mecanisme de control informal, dar susţinute de măsuri formale
 decizie participativă prin consens
 decizie colectivă, dar responsabilitate individuală
 preocuparea pentru satisfacerea subordonaţilor, colaboratorilor, pentru relaţii bune de muncă

FACTORII CARE DUC LA APARIŢIA UNEI CONCEPŢII DESPRE OM
 nivelul de dezvoltare social-economică (în funcţie de ţară/zonă)
 nivelul progresului tehnic
 tipul de organizaţie (e de presupus ca, în organizaţiile educative, să se manifeste mai mult teoria Y)
 particularităţi psihoindividuale/experienţa conducătorului

1.2. TIPOLOGIA CONCEPŢIILOR DESPRE OM
– nu presupun neapărat un anumit stil de conducere, ci urmăresc mai degrabă înfăptuirea unei compatibilităţi între tipul de om şi tipul de activitate
• White: omul organizaţional (omul este modelat de organizaţia din care face parte)
• A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaţii selecţionează şi păstrează (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel încât oamenii dintr-o organizaţie tind să fie din ce în ce mai asemănători între ei şi mai diferiţi de oamenii din alte organizaţii
• Hertzberg (1966): există următoarele feluri de om:
 economic (lucrează bine dacă e plătit bine)
 mecanic (trebuie subordonat maşinii, e instrument de execuţie)
 social (în organizaţie caută relaţii de simpatie, de susţinere)
 instrumental (îşi crește capacităţile, raţionalitatea în procesul muncii)
• Scheine (1965):
 omul economic raţional
– se bazează pe filosofia hedonistă conform căreia omul îşi calculează acţiunile în funcţie de satisfacţiile pe care le doreşte şi le atinge
– omul e motivat de perspectiva de a câştiga cât mai mult, e văzut ca un agent pasiv, pentru că poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
– omul calculează ceea ce este în interesul său→pentru acest om, strategia managerială este calculativă: organizaţia (prin stimulente financiare) cumpără serviciile şi supunerea salariaţilor
– limite:
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi mărime de stimulentele materiale
 dorinţa de a câştiga nespus de mult nu poate fi întotdeauna satisfăcută
 apar conflicte interpersonale, pentru că nu toţi oamenii pot fi plătiţi la fel
 omul social
– conceptul îşi are originea în cercetările lui E. Mayo→omul:
 este motivat de nevoi sociale
 este sensibil la preocupările şefilor faţă de el
→rolul managerului este acela de a facilita relaţiile sociale, integrarea
 omul autoactualizat
– conceptul îşi are originea în teoria lui Maslow: cel mai intens motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspiră să facă o muncă după capacităţile sale şi are trebuință de independenţă şi autonomie
– managerul trebuie să fie un catalizator/facilitator şi trebuie să creeze condiţii ca oamenii să urce pe scara motivaţională (a lui Maslow)
 omul complex
– generalizarea omului în modelele anterioare este invalidă (generalizare nepermisă)
– oamenii sunt variabili, au motive proprii, după propriile ierarhii, pot dezvolta noi motive→trebuie să ţinem cont de diferenţele interindividuale, de realizarea unei compatibilităţi om-sarcină şi, mai ales, de faptul că nu există un stil universal eficient de conducere

1.3. TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ
– există două mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de conţinut)→care sunt factorii care motivează?
o teorii procesuale (funcţionale)→cum motivează?

1.3.1. TEORII STRUCTURALE
– sunt teorii axate pe trebuinţe
1) teoria lui Maslow
– cu cât oamenii sunt motivaţi de trebuinţe aflate la niveluri superioare, cu atât sunt mai productivi, mai eficienţi, scade absenteismul, fluctuaţia forţei de muncă
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuinţe de autoactualizare
VI trebuinţe estetice
V trebuinţe de cunoaştere
IV trebuinţe legate de apreciere şi stimă
III trebuinţe legate de apartenenţă şi dragoste
II trebuinţe de securitate
I trebuinţe fiziologice
2) teoria bifactorială (Hertz Serg)
– primele trei nivele (trebuinţele organice/materiale, trebuinţele de siguranţă, trebuinţele de apartenenţă) nu motivează, ci sunt factori de îngrijire psihosocială, celelalte niveluri reprezintă factori de motivare
3) teoria ERD/ERG (Alderfer)
– comprimă cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow în trei niveluri fundamentale:
E: trebuinţe de existenţă (I şi II)
R: trebuinţe de relaţionare (III şi IV)
D/G: trebuinţe de dezvoltare (growth)
4) teoria necesităţilor (McClelland)
– deşi şi această teorie pleacă de la nişte trebuinţe fundamentale, autorul nu e interesat de o eventuală ierarhie a lor, ci, mai degrabă, de consecinţele comportamentale specifice fiecăreia→astfel, există trei trebuinţe de bază:
o trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinţe de putere (need of power)=nPow
– indivizii cu nAch voinic se caracterizează prin:
 preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea personală pentru succes, deci refuză sarcinile bazate pe şansă
 au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie; îşi asumă un risc calculat
 în cazul unor sarcini uşoare, nu mai au sentimentul realizării personale
 evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse)
 au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor
 sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalţi, de inovare
 se implică în obiective pe termen lung
 au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)
– indivizii cu nAff puternic se caracterizează prin:
 o dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale, compatibile)
 vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei
 învaţă repede să interacţioneze
 comunică frecvent, evită conflictele, se conformează dominant la dorinţele celor cu care au relaţii pozitive
– indivizii cu nPow viguros se caracterizează prin:
 doresc să-i influenţeze pe ceilalţi, să aibă impact, să facă impresie
 caută grupurile în care să se manifeste; dacă nu pot, evită grupurile
 captează atenţia prin poziţii riscante
 sunt preocupaţi de prestigiul personal
– strategii practice→autorul susţine că se pot prognoza anumite soiuri de activităţi pe aceste baze; astfel, pentru:
 nAch – poziţii intermediare de conducere
– sarcini independente de dificultate medie
 nAff – domenii ca asistenţa socială, relaţii publice, mass-media
 nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel, top-managerii eficienţi au nAff scăzută, nPow crescută şi abilitatea de a dirija forța în scopuri organizaţionale
5) teoria orientării înspre muncă (Goldthorpe)
– în comportamentul organizaţional se manifestă trei tipuri de orientări către muncă:
 orientarea instrumentală
– munca e văzută în termeni de mijloc şi scop→presupune o implicare calculată şi economică în sarcină
–se face o distincţie clară între muncă şi alte activităţi
 orientarea birocratică
– munca este obiectul central; ea presupune:
 o implicare puternică, în sensul obligaţiei
 o atracţie faţă de structură şi faţă de proiectarea carierei
 o legătură puternică muncă-activităţi (work-coholic)
 orientarea socială
– situaţia de muncă este definită în temenii activităţii de grup
– caracteristici:
 un zdravăn ataşament faţă de grup, mai mare decât cel faţă de organizaţie
 în cadrul grupului, activităţile legate de muncă sunt strâns legate de cele de divertisment
6) Zlate
– există trei tipuri de motivaţii organizaţionale:
 motivaţia economică (stimulii băneşti, conţinutul muncii, finalitatea muncii)
– s-a constatat că:
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de acest factor
 creşterea motivaţiei de a câştiga mai mult poate să nu se obţină (fiind văzută ca o încărcare a sarcinilor de lucru)
– stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
 motivaţia profesională
– pentru a motiva superior o activitate managerială trebuie creată „îmbogăţirea muncii” (managerul trebuie să facă activitatea cât mai atractivă)
 motivaţia psihosocială
– presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor

1.3.2. TEORII PROCESUALE
1) teoria aşteptărilor (Vroom)
– motivaţia e determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca concluzie al acţiunilor lor la locul de muncă
– componentele teoriei:
 rezultatele=consecinţele care urmează unor anumite comportamente în muncă
– sunt de două tipuri – de ordinul I (productivitate-eficienţă)
– de ordinul II (consecinţe care urmează mai târziu cele de
de ordinul I)
– sunt optimiste
 creşterea salariului
 sentimentul împlinirii personale
 recunoaşterea socială
– sunt negative
 consumul psihofizic→stres
 instrumentalitatea (măsura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I să fie urmat de unul de ordinul II)
 valenţa (măsura în care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
– ex: rezultatele de ordinul II (creşterea salariului şi acceptarea de către egali) nu sunt la fel de importante pentru toţi subiecţii
– consecutiv, valenţa unui rezultat poate să pondereze instrumentalitatea sa
– valenţa unui rezultat de ordinul I depinde de gradul în care acesta duce la un rezultat de ordinul II
 expectanţa (măsura/probabilitatea în care subiectul se aşteaptă să ajungă la un rezultat de ordinul I)
– motivaţia=expectanţă+instrumentalitate+valenţă
– oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi pe care au certitudinea că le pot realiza
– atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în care ele conduc la consecinţe personale favorabile
2) teoria echităţii
– există o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul dintre aceleaşi variabile ale altei persoane/grup
recompensă
efort
– la egalitatea comparaţiei, muncitorul consideră că există un schimb perfect între el şi organizaţie, ceea ce duce la satisfacţie
– la inegalitatea comparaţiei, apar tensiuni, insatisfacţii, oamenii vor să restabilească echitatea, adoptând măsuri ce pot ajunge până la părăsirea organizaţiei

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ
1) modelul expectanţei (Porter, Lawler)
– motivaţia nu duce direct la performanţă, ci este mediată de abilităţi, trăsături, percepţia corectă a rolului
– performanţa este o variabilă intermediară şi face parte din acele teorii conform cărora satisfacţia este un consecință şi nu o cauză a performanţei
– elementele teoriei:
 valoarea recompenselor=valenţa
 probabilitatea percepută a relaţiei efort-recompensă
 efortul=cantitatea de potență depusă, ce rezultă din interacţiunea primelor două de mai sus
 abilităţi şi trăsături (cunoştinţe, instruire)
 percepţia rolului şi evaluarea acestuia
 performanţa (depinde de efort şi abilităţi)
P=f(motivaţie, abilităţi)
 recompensele=rezultate dezirabile – intrinseci (sentimente de autorealizare)
– extrinseci (banii)
 gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
 satisfacţia

2) tiparul aşteptărilor revăzut
– în relaţia muncă-performanţă-satisfacţie trebuie luate în calcul două tipuri de aşteptări:
 aşteptări efort-performanţă, de ordinul I (E→P)
– indică în ce măsură persoana se aşteaptă ca, un anumit efort, să ducă la un anumit indice de performanţă
 aşteptări performanţă-rezultate, de ordinul II (P→R)
– indică în ce măsură persoana aşteaptă ca, un anumit nivel de performanţă, să ducă la anumite recompense, asociate cu trebuinţele individului
– din combinarea celor două tipuri de aşteptări rezultă forţa motivaţională
FMo=(E→P)•∑[(P→R)•valenţa]

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZĂ

– formarea grupurilor de muncă respectă aceeaşi dinamică de formare a grupului mic→etape: forming, storming, norming, performing
– există două tendinţe cvasicontradictorii, în ceea ce priveşte cauzele formării grupurilor de muncă:
 şcoala sociometrică
 şcoala dinamistă
– obs.: există şi o formare aleatoare a grupului de muncă, dar e mai puţin probabilă
a) şcoala socimetrică (sau formarea grupurilor de muncă pe baze preferenţiale)
– se porneşte de la teoria relaţiilor umane a lui Moreno şi se consideră că respectarea factorului uman este esenţială pentru funcţionarea grupului, în respectiva organizaţie
– luarea în considerare a unor fenomene individuale (dorinţe, trebuinţe, scopuri, idealuri, preferinţe interpersonale) stă la baza echipei de muncă
– avantaje:
 în grupurile de muncă astfel construite există o ambianță caldă, umană, apropiată
 relaţiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, încredere, ajutor reciproc (corelate cu o competenţă corespunzătoare)
 are loc stimularea creativităţii în grup
 în astfel de grupuri există o mare unitate afectivă şi de cunoaştere între membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate şi influenţă asupra comportamentelor individuale
 conflictele/competiţia excesivă, generatoare de frustrări şi care decentrază atenţia membrilor de pe sarcinile de muncă sunt a priori excluse
– sunt îndeplinite toate condiţiile pentru creşterea randamentului muncii
– cercetările experimentale au pus în evidenţă contrariul: aceste grupuri simpatetice prezintă mai numeroase dezavantaje:
 tocmai din cauza gradului mare de înţelegere pot apărea fenomene ca: stagnarea în muncă, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulărilor mutuale; extraordinar de curând se instalează un randament constant în muncă, pe care membrii grupului nu mai vor să-l modifice
 posibil, calitatea şi calificarea profesională sunt înlocuite cu relaţiile preferenţiale
 s-ar putea ca, indivizii foarte competenţi (peste media grupului) să fie înlăturaţi pe motiv că sunt antipatici
 se constituie o presiune puternică pentru promovare pe criterii de simpatie (cele două variabile se vor confunda)
b) şcoala dinamistă (sau formarea grupurilor de muncă pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)
– grupul e văzut ca o unitate în echilibru dinamic, având drept forţe motrice tensiunile/contradicţiile interne
– grupul conţine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puţin ideative) şi care să ducă la progres
– avantaje:
 participanţii sunt mai puternic implicaţi în îndeplinirea sarcinilor, se stimulează şi se dinamizează reciproc pe baza spiritului de competiţie introdus
 membrii grupului se controlează reciproc
 dacă este complet controlată, duce la creşterea propriei competenţe profesionale
 criteriile de promovare tind spre obiectivitate
– dezavantaje:
 tensiunile pot scăpa de sub control→disfuncţii
 nu toţi membrii grupului lucrează bine într-un mediu, chiar şi uşor tensionat
 fenomen tipic care se instalează: apariţia subgrupurilor, care acţionează în contratimp, conflictual
 fenomenul întrajutorării este imposibil de întâlnit în astfel de grup
 toate implicaţiile tensionale nu pot fi totalmente controlate
– concepţiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptată a relaţiilor interpersonale şi grupale→rezolvarea: trebuie să se ţină cont de:
 caracteristicile de personalitate (maturitate profesională, abilităţi, temperament, caracter)
 natura şi particularităţile sarcinilor e muncă
– astfel:
 în sarcinile de tip convergent (conjunctiv), în care este necesară colaborarea, trebuie luat în considerare un anumit grad de preferinţă interpersonală
 în sarcinile aditive (complementare), prezenţa, în grup, a unor membri cu calităţi deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalţi, este necesară
→echipele de muncă pot fi formate, practic, luând în calcul ambele aspecte, excluzând însă preferinţele excesive şi tensiunile extrem de acute sau foarte puternice

Reconstrucţia grupurilor de muncă
– indiferent de felul cum a fost construit grupul există întotdeauna premisa unor disfuncţii, a scăderii
randamentului şi se pune problema reconstrucţiei grupurilor
1. Reconstrucţia întregului grup cu aceiaşi membri, dar pe criterii noi
– se poate reorganiza grupul, cu alte atribuţii pentru fiecare membru
– se recurge la această metodă când grupul iniţial a fost constituit la întâmplare şi/sau au apărut sarcini noi pe parcurs, care modifică fişa postului, cu scăderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui penis în loc
– dacă un membru are un randament scăzut, e o persoană conflictuală sau e un lider de subgrup, el se îndepărtează, dar cu anumite costuri:
 pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
 riscul noului venit (la includerea într-un grup)
 riscul compromiterii persoanei îndepărtate (stigmatul social)

3. Rotarea persoanei de la un loc de muncă la altul, în cadrul aceluiaşi grup mai mare
– se face pornind de la ipoteza că activitatea are un grad diminuat de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
– se face dacă nu există restricţii de specializare
– pot apărea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor între ele
6. Desfiinţarea grupului şi înfiinţarea altuia, cu alţi membrii
– reconstrucţia grupului de muncă trebuie foarte atent deliberată şi decisă şi, eventual, trebuie precedată de alte măsuri:
 motivări
 schimbarea stilului de conducere
 îmbogăţirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZĂ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ŞI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE INGREDIENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE
– structura organizatorică = dispunerea logic-raţională a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:
 activităţi
 compartimente
 legături între compartimente
a) activităţi
= ansamblu de atribuţii, sarcini şi lucrări de aceeaşi natură care permit, fiecare, obținerea unei părţi din obiectivul de ansamblu al organizaţiei (activitate de producţie, comercială ,financiar-contabilă, de resurse umane)
b) compartimentele
– se observă că activităţile sunt diferenţiate între ele, sunt specializate, astfel încât este necesară instituţionalizarea lor→activităţile se desfăşoară în cadrul compartimentelor:
 de conducere (sau există un solitar conducător)
 de „stat major”→cercetează/pregătesc/prezintă conducerii date de analiză/prognoză (ex.: marketing, analiză economică)
 funcţionale→realizează anumite activităţi ajutătoare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protecţia muncii)
 operaţionale (productive)→desfăşoară direct activităţile de bază
 auxiliare
c) legăturile
 ierarhice (şef-subordonaţi)
 de „stat major” (între compartimentele de stat major şi celelalte compartimente, în scopul preluării de informaţie)
– legăturile ierarhice şi de „stat major” sunt legături pe orizontală
 de cooperare (pe orizontală)

– activităţile, compartimentele şi legăturile sunt reprezentate printr-o organigramă (expresie grafică a structurii organizatorice)

3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII
– criterii obligatorii utilizate:
 eficienţa (realizarea obiectivelor propuse)
 economicitatea
 coerenţa (legătura optimă a informaţiei)
 flexibilitatea (adaptarea uşoară prin schimbare)
 supleţea (numărul nivelurilor ierarhice trebuie să fie optim)
 dimensionare optimă

3.2.1 structura organizatorică ierarhic-liniară
– este una dintre cele mai răspândite
– în funcţie de complexitatea activităţii şi numărul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executivă sau administrativă
a) structura organizatorică tehnic-executivă

– e întâlnită mai degrabă la nivelul unui grup de muncă
– la activităţile simple, numărul de subordonaţi e mic
– conducătorul:
 trebuie se fie un bun specialist tehnic
 are şi o succesiune de sarcini executive
b) structura organizatorică administrativă

– se caracterizează prin:
 competenţe/abilităţi deosebite ale conducătorilor, în funcţie de nivelul ierarhic
– conducătorii de la nivelurile 1 şi 2 trebuie să aibă abilităţi psihosociale (se lucrează cu conducători, nu cu executanţi), capacitate de viteză, prognoză; abilităţile tehnice sunt necesare în mai mică măsură
– conducătorii nu răspund direct de activitatea executanţilor, ci de felul în care activitatea conducătorilor subordonaţi se traduce în eficienţă organizaţională
 ierarhie (fiecare angajat ocupă un loc strict determinat şi riguros delimitat în structura organizatorică)
– subordonările sunt precis delimitate
– conducătorul are autoritate totală asupra subordonaţilor săi, fiind responsabil cu ceea ce se întâmplă în grupul său
 diviziune şi specializare
– activităţile sunt precis dirijate, specializate, se sprijină pe o competenţă profesională bine definită
 permanenţa
– atribuţiile şi legăturile o dată stabilite tind să se permanentizeze
– legăturile dintre conducători şi subordonaţi sunt totale (ierarhice, de stat major)
– implicaţii psihosociale:
 avantaje:
 controlul (datorită stabilităţii verigilor ierarhice) şi disciplinarea comportamentelor subordonaţilor, în mod relativ facil:
 şefii îşi cunosc subordonaţii şi au putere de decizie asupra lor
 pentru subordonaţi, şeful iute superior poate fi perceput ca autoritate supremă
 conducătorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuală, nu de grup) şi pot verifica direct infuzarea ei
 conducerea se realizează şi prin comunicarea directă, de la persoană la persoană
 relaţiile dintre şef şi subordonat pot lua şi aspecte pozitive (ex.: simpatia)→creşterea randamentului
 stabilitatea şi cunoaşterea anticipată a obligaţiilor, recompenselor materii pot duce la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie
 dezavantaje:
 când linia ierarhică e prea lungă, comunicarea este perturbată
 structura presupune o oarecare rigiditate, în sensul că, o anumită de cooperare trebuie să treacă prin şeful imediat superior
 nivelurile ierarhice superioare pot fi încărcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conducătorii intermediari îşi pot înţelege prestigiul ca erodându-se, din cauză că se percep ca simple relee
 multitudinea de competenţe pe care trebuie să le aibă conducătorii de la nivelurile inferioare (şi specialist tehnic, şi bun conducător)

3.2.2. structura funcţională
– are ca punct de plecare diverse funcţii pe care trebuie le realizeze un conducător la niveluri intermediare→activitatea lui (ex.: maistrul) este divizată în funcţiile sale esenţiale, fiecare fiind îndeplinită de un alt om

– ex. de funcţii: controlul, întreţinerea, calcularea timpului
– structura limitează ierarhia verticală, dar o măreşte pe cea orizontală
– avantaje:
 asigură o calitate superioară a acestor maiştri
 creşte responsabilitatea executantului (e controlat de mai mulţi)
– dezavantaje:
 mai mulţi şefi→stres, exces, dublă impunere/comandă
 consecinţa primului dezavantaj: executanţii operează o selecţie şi o ierarhie a celor care-i controlează→disfuncţii
 la rândul lor, superiorii nu-şi impun la fel de uşor autoritatea în faţa unui executant, o dată operată selecţia
 este posibil ca fiecare specialist să considere activitatea lui ca cea mai importantă→apar conflicte:
 cu ceilalţi specialişti
 cu cei controlaţi
 executantul ajunge la un conflict de rol: el îşi actualizează comportamentul/competenţele în funcţie de specialistul care îl controlează, dar aceste schimbări îl pot conduce la stres
 specialiştii pot da decizii contradictorii
 faţă de controale şi decizii „de sus” foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate şi se poate coaliza cu alţii
→acest tip de structură trebuie întrebuințat cu reticenţă
3.2.3. structura organizatorică mixtă
– reprezintă o combinaţie a celorlalte două: pe lângă dispunerea ierarhică, există acele servicii care culeg informaţiile necesare deciziei
– avantaj: creşte eficienţa (decizia e mai rapidă/mai bună)
– dezavantaj: conflicte între şefii ierarhici şi specialişti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatorică cu grupuri parţial suprapuse (Lickert)
– un individ poate face parte din două grupuri→ex: un lider 3 poate fi subordonat în grupul 2 şi colaborator în grupul 3

1

2

3

– ideea de la care a pornit autorul: eficienţa organizatorică creşte, dacă se acordă mai multă atenţie motivaţiei subordonaţilor→în consecinţă, o tehnică de motivaţie constă în:
• crearea condiţiilor ca oamenii să se simtă valoroşi, recunoscuţi, importanţi în organizaţie
• o structură organizatorică adecvată, în care liderul poate face parte din grupul pe care îl conduce, dar şi din grupul imediat următor
– avantaje
 liderul unui grup poate conduce/influenţa mai uşor propriul grup
 există un schimb rapid şi complet de informaţii la nivelul organizaţiei
 există o influenţă asupra deciziilor care privesc propriul grup
 deciziile se iau în comun
 structura presupune o anumită descentralizare
 un număr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea în decizii
 executanţii sunt mai puternic motivaţi, fiind reprezentaţi la nivelul ierarhic superior
– dezavantaje:
 structura grupului conține dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaţia ajunge greu „sus”)
 gradul real de influenţă al liderilor asupra eşaloanelor superioare este mai mic ca în teorie
 liderii de nivel superior pot să nu-i perceapă pe cel de nivel inferior, deşi fac parte din acelaşi nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie→există o influenţă scăzută a acestora în grupul decizional superior
 liderii de nivel inferior pot adopta o poziţie de conformism faţă de şefii ierarhici→poate apărea o eventuală atitudine negativă a grupului pe care-l conduc faţă de ei (grupul condus percepe conformismul şi nu se mai consideră reprezentat în eşalonul superior)
 verigile de legătură pot percepe situaţia în care se află drept conflictuală→apar stresul, ambiguităţile de rol
 pot apărea situaţii competitive/conflictuale între liderii de acelaşi nivel, fiecare încercând să promoveze interesele propriului grup
 dacă decizia cere prea mult timp pentru analiza informaţiilor, ea poate fi luată de liderul superior, fără consultarea verigilor de legătură, iar executanţii se simt trădaţi, nereprezentaţi

4. STRUCTURI FORMALE ŞI STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale
– structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
• sunt impuse prin cadrul normativ al organizaţiei
• sunt planificate, prescrise, reglementate
• sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcţionarea organizaţiei
• nu ţin cont de psihologia oamenilor care le populează
– caracteristici:
 sunt deliberat impersonale
 se fundamentează pe relaţii ideale, prestabilite
 membrii care le populează sunt privat de identitate
– roluri:
 legitimizarea/instituţionalizarea autorităţii
 asigurarea aderenţei indivizilor la grup
 asigurarea disciplinei în organizaţie
 strereotipizarea (între anumite limite) a comportamentului uman
→sunt sisteme birocratice (gândite din birou): logice, raţionalizate, impersonale
– în momentul când ele intră în funcţiune apar, inevitabil, disfuncţionalităţi→cauzele lor (Brown):
• probleme de coordonare (în timp/în spaţiu)
• probleme umane (datorate interacţiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

4.2. Structuri informale

– sunt cele care reflectă interacţiunile directe dintre oameni:
• relaţii socio-afective
• tensiuni
• conflicte
• obişnuinţe/tradiţii
– este posibil ca oamenii să respecte, în aparenţă, structurile formale, iar relaţiile informale să le contrazică

Structuri informale

.

– rădăcinile informalului sunt profund înfipte în structura formală a organizaţiei
– Zlate: structura informală este ansamblul efectelor neaşteptate, neanticipate din structura formală
– cauzele apariţiei relaţiilor informale:
 existenţa unor structuri oficiale disfuncţionale→oamenii interacţionează în chipuri diferite de cele prezente în organigramă (pot apărea alte relaţii de cooperare)
 erodarea prestigiului autorităţii liderului oficial→tendinţa către impunerea altui lider sau, cel puţin, nesocotirea primului
 trebuinţa oamenilor de a comunica, trebuinţa de relaţionare socio-afectivă, de apartenenţă la un grup care să-i valorizeze→e posibil ca grupul formal să nu poată satisface aceste trebuinţe→oamenii marginalizaţi în grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri şi pot apărea, astfel, structurile informale
 diferite schimbări în sistemul oficial de statute şi roluri (ex: sosirea, în organizaţie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relaţional, la subminarea anumitor poziţii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninţare)
 anumite privilegii acordate anumitor statute şi roluri pot crea o anumită reacţie de respingere din porțiunea celor care nu le au→consecinţe:
• formarea de tabere antagoniste
• apariţia unor reacţii informale:
 de evitare – în situaţiile când constrângerile formale sunt percepute
 ca fiind în conflict cu aspiraţiile individuale
 ca ducând la alienare
– o persoană cu o puternică dorinţă de autorealizare/autoafirmare, cu un potenţial nevalorificat în cadrul organizaţiei dezvoltă aceste relaţii de evitare:
o apatia
o indiferenţa/dezinteresul
o absenteismul (concedii medicale)
o fluctuaţia
 de compensare – apar din nevoia de echilibrare a constrângerilor formale, atunci când disponibilităţile oamenilor nu pot fi realizate prin acţiuni specifice→se ajunge la întrebuințarea mijloacelor organizaţiei în scopuri informale
 de apărare – se ajunge fie la o opoziţie pasivă (frânarea producţiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisă, declarată (greva „perlată”), mişcări revendicative
– reacţiile structurilor formale la reacţiile informale:
 întărirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reacţiile informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizează, devine un conflict latent pe termen lung
 crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de muncă
 instituţionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde şi de caracteristicile reacţiilor informale)
– în relaţia formal-informal, fiecare îşi dezvoltă mecanisme de apărare, astfel încât există o dinamică permanentă, ce necesită intervenţia personalului calificat (psiholog, sociolog)
– în optimizarea structurilor organizatorice, în funcţionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecând de la ideea că structurile organizaţionale, în sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puţin funcţionale, pentru că sunt populate cu oameni
– rolul psihologului se întinde pe un continuum, de la proiectarea până la funcţionarea structurii organizatorice respective:
a) în etapa de proiectare a structurii organizatorice
– trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecărei structuri organizatorice
– trebuie avută în vedere compatibilizarea structurii cu calităţile oamenilor disponibili
b) în momentul introducerii unei structuri organizatorice
– pot apărea fenomene de rezistenţă („de ce e necesară schimbarea?”, zvonuri, dezinformări, instabilitate)
– distribuirea noilor statute şi roluri („cui?”, „pe ce criterii?”)
→psihologul trebuie să stabilească/să intervină în evaluarea corectă a personalului şi, în acelaşi timp, să asigure compatibilitatea dintre statut-rol şi personalitate
– principiul lui Peter: „fiecare om îşi atinge, în timpul vieţii, nivelul său de incompetenţă” (dacă selecţia şi promovarea sunt defectuoase)
c) în momentul funcţionării ca atare a structurii organizatorice
– trebuie evaluată eficienţa acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncţii
– în proiectarea structurii organizatorice trebuie să se ţină cont de caracteristicile structurii organizatorice→aceasta trebuie să fie:
• economică (în costuri)
• să se caracterizeze prin unitate, coerenţă, flexibilitate, supleţe, eficienţă
O altă activitate specifică organizaţiei este activitatea de conducere. În studiul conducerii interesează teoriile privind liderul (v. Psihologia socială, cursul 14), de la teoriile personaliste, până la teoriile moderne (conducerea charismatică, contingenţa)
– se ţine cont de faptul că ecuaţia conducerii înseamnă:
Plider+Psubordonaţi+situaţia în care se acţionează
– teoriile moderne susţin că nu există un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, în adoptarea unui stil de conducere de către un lider flexibil se ţine cont de:
 subordonaţi
 tipul de situaţie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

– un înfățișare important al relaţiei dintre individ şi organizaţie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezintă o înșiruire de aşteptări informale, tacite, reciproce, individ-organizaţie
– contractul învelește o gamă largă de aşteptări (drepturi, privilegii, obligaţii, respectări de norme):
1. aşteptări individuale:
• condiţii igienice şi sigure de muncă
• siguranţa locului de muncă
• o activitate bogată în conţinut
• proceduri echitabile de personal
• participarea angajaţilor la condiţiile care-i privesc
• posibilităţi egale de avansare
• recunoaşterea muncii (bani)
• înţelegere/respect din partea organizaţiei
2. aşteptările organizaţiei
• acceptarea politicii/culturii organizaţiei
• activitate susţinută pentru contactul scopurilor organizaţiei
• loialitatea
• păstrarea imaginii organizaţiei
• respectarea standardelor de comportament

– este evident că, între cele două serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele două părţi, să se ajusteze total→managerii trebuie să promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicită şi explicită