| Marya |
| Administrator |
 |
| |
| Data inscrierii: 20/Iun/2008 |
| Mesaje: 1104 |
| Localitate: Constanta |
|
|
|
 |
|
 |
|
Analiza evoluţiei teoriei despre organizaţie este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Începuturile teoriei organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive de tip industrial, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor respective.
Geneza teoriei organizaţiei s-a împletit cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului, între cele două ştiinţe înregistrându-se un permanent şi amplu proces de interdependenţă. Ulterior s-a impus necesitatea de a analiza structura internă a organizaţiilor, depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire şi transformare a structurilor acestora. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea fiind principalul factor de eficienţă şi succes social. Un pas important în creșterea teoriei organizaţiilor l-a reprezentat includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane, evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor, precum şi întrebuințarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii. Oamenii sunt principala resursă a oricărei organizaţii, iar valorificarea resurselor umane a focalizat analiza înspre nucleul organizaţiei, către specificul acestora, spre capacitatea lor de dezvoltare, de schimbare şi de adaptare.
Abordarea teoretică contemporană a organizaţiilor şi-a propus să descrie organizaţia ca întreg, prin componentele structurale şi funcţionale, prin procesele sale organizaţionale, pentru a explica eficienţa acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Studiul evoluţiei teoriei organizaţiei face posibilă atât înţelegerea genezei şi complexităţii strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile, cât şi importanţa abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănare a mai multor perspective precum: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.
7.1.Teoria managementului ştiinţific despre organizaţie
Această teorie a fost fundamentată de F. W. Taylor (1856 – 1917) în lucrarea „Principiile managementului ştiinţific”. Spre sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, revoluţia industrială se afla la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de succesiune mare, triumfase. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică au stimulat creşterea accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Dar potenţialul productiv al uneltelor de muncă realizate de expansiunea tehnologică nu era valorificat în suficientă măsură de către muncitori de tema de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii muncii ar duce la alungirea normelor excluzând o majorare a salariilor. În aceste condiţii, s-a impus necesitatea regândirii modului de organizare a muncii. Taylor a propus un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă, simultan cu perfecţionarea proceselor de conducere pentru a depista modalităţile cele mai bune de supraveghere şi control.
Taylor a propus un set de principii pentru perfecţionarea organizaţiei:
1. Organizarea şi sistematizarea tuturor informaţiilor cu privire la diverse modele de activitate şi transformarea acestora în reguli şi legi ale organizării. Orice activitate de muncă, oricât de simplă, trebuie supusă studiului mişcării, timpului pentru a găsi „cel mai bun drum” în desfăşurarea sa.
În acest mod s-a putut obţine momentul optim şi modalitatea cea mai potrivită de îndeplinire a oricărei operaţii. Căile de rezolvare au fost observaţia şi experimentul. „Orice fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului”.
2. Selecţia, formarea şi specializarea muncitorilor.
Absolut orice muncitor poate ajunge un lucrător de „mâna întâi” dacă este selecţionat potrivit unor criterii specifice muncii; pe urmă selecţionare este instruit în mod corespunzător, specializat în etape succesive şi plătit conform nivelului de specializare dobândit.
Acest principiu presupune încă o condiţie-apropierea dintre muncitori şi ştiinţă, în sensul că muncitorii trebuie să asimileze permanent descoperirile ştiinţifice.
3.Cooperarea constantă şi strânsă dintre muncitori şi conducere.
Sarcinile de muncă sunt divizate, activitatea unui muncitor este precedată şi urmată de activitatea echipei de conducere. Buna cooperare dintre cele două părţi ar elimina conflictele aprecia Taylor şi nu s-ar mai produce greve.
Taylor a experimentat aceste principii la Uzinele Bethelem Steel Works, pornind de la studiul mişcării şi al timpului necesar încărcării optime a lopeţilor cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă legătură cu un sistem de recompense şi stimulente putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori. Muncitorii erau anunţaţi prin bilete „distincte” care era locul de muncă, de unde luau şi depuneau uneltele şi productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul în care nu se realizau salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de muncă, cei în pricină erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În acest mod Taylor a urmărit o specializare maximă a muncitorilor ce era condiţie a unei foarte mari productivităţi. Simultan s-a fabricat o specializare a controlului, fiecare şef îndeplinind această responsabilitate doar în specializarea sa. Ideea lui Taylor privind câştigurile nelimitate nu a fost acceptată, ceea ce a făcut ca cealaltă idee a cooperării dintre conducere şi muncitori să nu aibă suport practic.
7.2. Teoria organizării generale elaborată de Henry Foyal
Savantul francez Henry Foyal a dezvoltat o teorie, ale cărei principii sunt valabile şi astăzi în construirea şi funcţionarea organizaţiilor. Aceste principii sunt:
1. diviziunea muncii – presupune specializarea ca sursă a competenţei şi productivităţii mărite;
2. autoritatea şi răspunderea – modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine este îmbinată cu răspunderea pentru felul în care este exercitată puterea;
3. disciplina;
4. unitatea de comandă – este considerată ca fiind indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii;
5. unitatea de direcţie – presupune obiective unitare şi plan unic pentru organizaţie;
6. subordonarea interesului individului celui general al organizaţiei;
7. remunerarea corectă a personalului;
8. centralizarea sau descentralizarea - în funcţie de mărimea, complexitatea organizaţiilor se admit anumite grade de descentralizare, de delegare a competenţei;
9. lanţul scalar – fluxul informaţional să circule pe traiectorii verticale şi orizontale.
10. ordinea – atât materială cât şi socială. „Ordinea înseamnă un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”;
11. echitatea, supunerea şi loialitatea subordonaţilor – rezultă din imparţialitatea superiorilor;
12. stabilitatea forţei de muncă şi a conducerii;
13. iniţiativa personalului – sursă a dezvoltării;
14. spiritul de corp – eficacitatea izvorând şi din unitatea echipei, a organizaţiei;
7.3.Teoria lui Max Weber despre organizaţie
Max Weber a explicat modul de constituire şi de funcţionare a organizaţiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii, adică a temeiurilor pentru care oamenii acceptă autoritatea. Organizaţiile, spunea Weber, sunt modalităţi de coordonare ale activităţilor umane în mod stabil, în timp şi spaţiu. Urmărind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri „dure” standard de organizaţii: organizaţie orientată pe lider; organizaţie patriarhală; organizaţie birocratică.
Organizaţia orientată pe lider ( de tip charismatic) are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului.
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii acestuia. Discipolii sunt intermediari între lideri şi mase: devoţiunea, supunerea – criteriu de bază al selecţiei acestora.
- administrarea organizaţiei este puţin dependentă de norme şi reguli – deciziile sunt de obicei neraţionale, ele decurg din dorinţele şi inspiraţia şefului.
- sunt, de regulă, organizaţiei instabile atât pe timpul funcţionării, dar şi după dispariţia liderului când, de regulă, se destramă.
Organizaţia patriarhală se identifică prin o serie de elemente definitorii dintre care cele mai importante sunt:
- sursa autorităţii este tradiţională.
- ierarhia organizaţiei cuprinde relaţii de tipul stăpân – supus.
- criteriile numirii în funcţii de bază sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau familiei, mai puţin competenţa.
Organizaţia birocratică – de tip raţional, legal.
Acest tip de organizaţie are ca temei de funcţionare raţionalitatea, eficienţa şi legalitatea. Este raţională pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Este legală pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli ţi proceduri care precizează poziţia fiecăruia în organizaţie. Este eficientă pentru că presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane şi materiale.
Termenul de birocraţie provine din cuvintul francez bureau care însemnă birou şi cuvântul grecesc cratos care înseamnă conducere. Chiar creatorul termenului de birocraţie, Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiaşi înţelegeri asupra conceptului de birocraţie s-a situat şi Honore de Balzac, care a denumit birocraţia ca fiind o vigoare uriaşă deţinută de pigmei.
Birocraţia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative şi teritoriale.
Caracteristicile organizaţiei de tip birocratic:
1. specializarea strictă – presupune o distribuire riguroasă a sarcinilor în procesul muncii. Ca urmare activităţile sunt standardizate şi uniformizate mai târziu reguli care nu permit interpretări sau deviaţii.
2. ierarhia clar demarcată a autorităţii – adică fiecare funcţie este controlată şi supervizată de o funcţie superioară. Organizaţia birocratică arată ca o piramidă deținând poziţia cu cea mai mare autoritate în vârf;
3. întreaga autoritate funcţionează pe principiul competenţei – aceasta derivă din autoritatea cu care este investită conducerea;
4. comportamentul funcţionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli scrise – relaţiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în acţiune;
5. actele administrative, deciziile, dispoziţiile au caracter strict formal şi sunt consemnate în scris;
6. separarea sarcinilor funcţionarului din cadrul organizaţiei de viaţa lui personală;
7. nici un penis al organizaţiei nu posedă resurse materiale cu care operează;
Avantajele birocraţiei:
- specializarea strictă – de aici rezultând eficienţă, precizie şi calitate în rezolvarea problemelor.
- imparţialitatea în relaţiile interpersonale determină justeţea actelor de decizie, promovează competenţa şi valoarea şi elimină orice subiectivism.
Dezavantajele birocraţiei:
- procesul decizional este afectat de lanţul ierarhic şi poate fi subminat prin modificarea informaţiilor;
- dispersarea responsabilităţii;
- duce la apariţia de structuri informale care subminează structura formală;
- rigiditate excesivă;
- nu ia în considerare structura informală a organizaţiei;
- favorizează tendinţa spre conformism şi gândirea de grup;
- nu realizează valorificarea deplină a resurselor umane datorită lipsei de încredere şi fricii de mijloace coercitive.
Comportamentul birocratic, ca conceput al birocraţiei generează o înșiruire de disfuncţionalităţi, precum:
- evitarea responsabilităţii;
- dispersarea responsabilităţii;
- concentrarea autorităţii;
- formalism şi ritualism;
- sabotajul birocratic.
7.4.Modelul japonez al organizaţiei birocratice (după A. Giddens).
Se susţine de către unii observatori ai vieţii sociale că succesul economic al Japoniei este datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporaţiilor japoneze mari, care diferă substanţial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în multe privinţe de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocraţia, astfel:
- luarea de decizii de jos în sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizaţiei. Marile corporaţii japoneze nu formează o piramidă a autorităţii, aşa cum a trasat-o Weber, în care fiecare nivel este răspunzător numai faţă de cel aflat mai sus. Lucrătorii de pe etajele inferioare ale organizaţiei sunt consultaţi în legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice, iar cei mai importanţi funcţionari ai organizaţiei se întâlnesc periodic cu aceştia.
- mai puţină specializare. În companiile japoneze angajaţii sunt mult mai puţin specializaţi decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate să aibă următorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrală, învăţând cum funcţionează diferitele departamente ale băncii. Apoi va lucra într-o sucursală locală un timp, în calitate de casier, după care va fi adus înapoi în cadrul băncii pentru a învăţa despre finanţele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursală, unde se va ocupa de împrumuturi: În anul următor se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. După un parcurs profesional desfăşurat în circa zece ani, absolventul va ajunge şef de secţie. Dar procesul rotirii posturilor şi slujbelor nu se opreşte aici. După aproape 30 de ani de la începutul său de stagiar, „absolventul” atinge apogeul carierei sale, îndată ce va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizaţie. În contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de aceiaşi vârstă se va specializa de la bun început într-un anumit domeniu bancar, în care va rămâne până la pensionare, lipsit de să aibă vreodată înţelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizaţie.
- siguranţa postului. Marile corporaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină oamenii angajaţi pe viaţă: funcţionarii au slujba garantată. Salariul şi responsabilitatea depind mai mult de vârsta şi de perioada lucrată de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitivă pentru promovare.
- orientarea către lucrul în grup. La toate nivele corporaţiei, oamenii sunt implicaţi în 2mici” echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi nu membrii individuali sunt evaluate ca performanţă. Modelul occidental al evaluării este centrat pe individ. „Statul de funcţiuni al organizaţiei” din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu poziţii individuale. Acest lucru este important pentru că contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.
- contopirea muncii cu viaţa privată. În modelul birocratic confecționat de Max Weber se află o demarcaţie clară între munca oamenilor din cadrul organizaţiei şi activităţile lor din afara acesteia. Pentru majoritatea corporaţiilor occidentale relaţia dintre firmă şi angajat este doar una economică. În Japonia, firmele se ocupă de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o înaltă loialitate faţă de firmă.
Analiza comparativă a celor două concepte birocratice, cel weberian şi cel japonez, îngăduie desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi:
- modelul de organizaţie propus de Weber este probabil mai puţin eficient decât în realitate;
- suprabirocratizarea organizaţiei duce la rigiditate, inflexibilitate şi o implicare deosebit de redusă a oamenilor în problemele organizaţiei;
- formalismul excesiv din organizaţiile occidentale poate genera apariţia unor sisteme informale de tip clan, care pot să inducă efecte neaşteptate. |
|
